Que vous veniez de prendre votre première équipe ou que vous managiez depuis trois, quatre ou cinq ans, la question reste la même : comment faire mieux, avec ce que l’on est, sans y laisser son énergie ?

Au début, on apprend vite, souvent sur le tas. Avec l’expérience, des habitudes s’installent, certaines utiles, d’autres moins, et le quotidien laisse peu de temps pour prendre du recul.

Ces cinq conseils s’adressent à tous les jeunes managers, de la prise de poste aux premières années d’expérience. Ils suivent une même logique : la relation à soi, puis la relation telle qu’elle se fabrique dans le travail, puis la relation lorsqu’elle se tend. Que vous débutiez ou que vous ayez déjà vécu de nombreuses situations, vous pouvez les travailler à tout moment.

Chacun a sa manière de décider, de communiquer, d’organiser son travail et de réagir à l’imprévu, et cette manière n’est pas la même d’une personne à l’autre. Ce qui est facile et naturel pour l’un demande à l’autre un vrai effort.

Apprenez donc à repérer :

• ce qui est facile pour vous à mettre en place et à appliquer, vos appuis ;
• ce qui vous demande de l’énergie, et que vous aurez tendance à repousser ou à vivre plus difficilement ;
• vos zones de tension, les situations où vous êtes moins à l’aise.

Avec quelques années de pratique, vous avez déjà des réflexes : c’est le bon moment pour comprendre d’où ils viennent. Cette connaissance de soi est la meilleure façon de développer ses habiletés comportementales : on ne travaille bien que ce que l’on a identifié. Elle permet aussi d’ajuster sa posture plutôt que de la subir, et de manager avec ce que l’on est, sans jouer un rôle.

Profilaxion® ne range pas les gens dans des cases : la méthode décrit le processus qui construit l’action.

Un message parfaitement clair pour un collaborateur peut être compris tout autrement par un autre. Entre ce que l’on veut dire et ce qui est entendu, une partie du message se perd, et nos biais de perception font le reste. Certains ont besoin d’un cadre précis, d’autres d’autonomie ; certains attendent des échanges réguliers, d’autres des points plus espacés.

Écoutez avant de conclure, posez des questions pour comprendre comment fonctionne votre interlocuteur, adaptez votre manière de dire, puis vérifiez ce qui a été compris. Communiquer, c’est s’assurer que le message est arrivé, pas seulement l’avoir émis. Et ce qui est vrai pour chaque collaborateur l’est aussi pour l’équipe : un groupe a lui aussi sa manière de fonctionner, que l’on peut apprendre à lire.

Que vous preniez une équipe ou que vous la conduisiez depuis un moment, prenez le temps de regarder comment elle s’organise : qui fait quoi, où sont les difficultés, quelle autonomie chacun a déjà. Puis clarifiez le rôle de chacun, les priorités et le résultat attendu pour chaque mission.

Pour structurer ce travail, inspirez-vous des modèles d’excellence opérationnelle : la Patrouille de France, la gastronomie ou encore le sport de haut niveau. Ces univers ont un point commun : les performances n’y sont pas décrétées, elles se construisent. Les briefs sont préparés, les débriefs systématiques, et ce qui a fonctionné est capitalisé. C’est un travail, répété, qui demande de la rigueur et du temps.

Organiser le travail, c’est rendre les équipes autonomes. C’est ce qui permet de déléguer efficacement et de construire une équipe où chacun connaît ses missions, ses responsabilités, son périmètre et donc son rôle.

Le feedback ne se réserve pas à l’entretien annuel. Il reconnaît ce qui fonctionne, corrige tôt et évite qu’un problème s’installe pendant des mois. Un bon feedback est concret : une situation précise, ses conséquences observées, ce qui peut être maintenu ou amélioré.

Félicitez autant que vous recadrez, et soutenez quand un collaborateur est en difficulté. Chacun n’a pas besoin de la même chose : adaptez la forme à la personne, en gardant le même niveau d’exigence. C’est ainsi que l’autonomie se construit dans la durée, et que vos collaborateurs grandissent avec vous.

Les désaccords font partie de la vie d’une équipe. Ce sont les tensions ignorées qui deviennent des conflits : changement de comportement, communication qui se dégrade, désaccords récurrents, flou sur les responsabilités.

L’enjeu est d’anticiper les tensions plutôt que de les subir : les repérer tôt, chercher leur origine (organisation, action ou relation ?) avant de choisir un outil, puis choisir le bon niveau d’intervention. Une conversation menée à temps évite qu’un malentendu ne devienne un conflit durable, et un suivi après la tension évite qu’elle ne revienne. Si vous avez déjà vécu une situation difficile, elle est une matière de travail précieuse.

Ces cinq conseils sont le fil des trois journées du Parcours Managers de Profilaxions Academy : Manager avec ce que je suis, comprendre l’autre, me faire comprendre ; Organiser le travail, confier des missions, faire grandir mon équipe ; Repérer les signaux, désamorcer les tensions, sortir des conflits.

C’est une formation pragmatique, orientée terrain et action : elle s’appuie sur des situations réelles de votre équipe, et chaque participant repart avec des outils concrets, un document de synthèse et un plan d’action personnalisé.

Elle s’adresse aux managers en prise de poste comme à ceux qui ont déjà quelques années d’expérience (jusqu’à 3 à 5 ans) et qui veulent structurer leur pratique.